IT-Angebotsentwicklung für Industrie- und Nicht-IT-Unternehmen

Wofür wir unser Fachwissen einsetzen werden

• Passt für Industrie- und Maschinenbauunternehmen, bei denen die Führungsebene eine Software- oder digitale Dienstleistungsschicht etablieren möchte, das Unternehmen aber noch nie etwas anderes als Maschinen verkauft hat.
• Läuft als 6- bis 7-wöchige Evaluierung mit festem Umfang, die in einer Go-, No-Go- oder Pilotentscheidung mündet, nicht in einem fertigen Produkt.
• Behandelt die Fähigkeit des Vertriebsteams, wiederkehrende Umsätze oder Abonnements zu verkaufen, als reales zu bewertendes Risiko und nicht als Annahme, dass sich jedes von Ingenieuren entwickelte Feature von selbst verkauft.
• Entwickelt ein Preis- und Verpackungsmodell, das auf dem basiert, wofür die Zielkunden tatsächlich bezahlen, und nicht auf einer Wunschliste der Technik.
• Endet mit einem phasenbasierten Pilotenplan und expliziten Go/No-Go-Kriterien, sodass das Unternehmen das Angebot vor einer Ausweitung der Investitionen mit einer definierten Kundengruppe testet.
• Das sind die KPIs, die die Führung für eine neue Umsatzlinie verfolgt: Attach-Rate des neuen Angebots zu bestehenden Geräteverkäufen, wiederkehrender Umsatz als Anteil am Gesamtumsatz und Steigerung der durchschnittlichen Deal-Größe durch Bundling.

Für wen dieses Angebot bestimmt ist

Das passt zu Industrie-, Maschinenbau- und anderen traditionell nicht auf Software ausgerichteten Unternehmen, bei denen die Führungsebene eine Software- oder digitale Dienstleistungsschicht als echten neuen Umsatzstrom ansieht. Häufige Beweggründe sind die Abwehr von Commoditisierung durch softwarenative Wettbewerber, die Generierung wiederkehrender Umsätze anstelle von einmaligen Anlagenverkäufen oder die Reaktion auf Kunden, die bereits nach Konnektivitäts- und Datenfunktionen fragen, die Mitbewerber anbieten und dieses Unternehmen nicht.

Der häufigste Auslöser ist die Vorgabe des Vorstands oder der Eigentümer, eine “digitale Ebene hinzuzufügen”, kombiniert mit einem von Ingenieuren geleiteten Team, das technisch zwar fähig ist, aber noch nie Preisgestaltung, Verpackung oder eine B2B-Produktpositionierung für etwas, das keine physische Ausrüstung ist. Es passt auch zu Unternehmen mit frühen, informellen Signalen, bei denen einige Kunden bereits für etwas Softwareähnliches bezahlen, ohne dass es eine echte kommerzielle Struktur darum herum gibt.

Wie die Entwicklung von IT-Angeboten funktioniert

Das Engagement läuft über etwa 6 bis 7 Wochen und ist so strukturiert, dass es in einer Entscheidung und einer Roadmap mündet, nicht in einem fertigen Produkt.

Die Sieben-Schritte-Evaluation

1. Kickoff und Bestandsaufnahme (Woche 1). Bestehende Produkt- und Engineering-Kapazitäten, informelle Software- oder Datenangebote, die sich bereits im Markt befinden, und wie vertraut das aktuelle Vertriebsteam mit wiederkehrenden oder Abonnementverkäufen ist.
2. Stakeholder-Interviews (Woche 1-2). Engineering- und Produktleitung darüber, was technisch machbar ist, Vertriebsleitung darüber, was Kunden tatsächlich fordern, und zwei bis drei bestehende Kunden, sofern verfügbar, zur tatsächlichen Zahlungsbereitschaft für eine Software-Ebene.
3. Markt- und Wettbewerbsanalyse (Woche 2-3). Was Software-native oder hybride Wettbewerber in diesem Bereich bereits anbieten und wo die echte Lücke oder Chance liegt, anstatt von einem First-Mover-Vorteil auszugehen.
4. Angebotsdefinition und Verpackung (Woche 3-4). Was als Erstes auf einem MVP-Niveau zu bauen ist, wie man es bepreist und paketriert im Vergleich zum Lizenz, Abonnement oder gebündelt Modelle und was “verkäuflich” für diesen Kundenstamm tatsächlich bedeutet.
5. Bewertung der kommerziellen Leistungslücke (Woche 4–5). Was das bestehende Vertriebsteam benötigt, um eine Software oder ein Abonnement erfolgreich zu verkaufen, da Preisgespräche, Verlängerungsprozesse und technischer Pre-Sales-Support in der Regel die echte Lücke darstellen und nicht das Produkt selbst. Wo die Lücke auf den umfassenderen Mangel an einem gemeinsamen kommerzielles Betriebsmodell, kennzeichnet die Roadmap auch dies, anstatt es als Schulungsproblem zu behandeln.
6. Roadmap und Pilotplan (Woche 5–6). Ein schrittweiser Plan für einen Piloten mit einer definierten Untergruppe von Kunden, bei dem vor einer breiteren Einführung explizite Erfolgskriterien festgelegt werden.
7. Präsentation und Entscheidung (Woche 6-7). Präsentation der Ergebnisse vor der Führungsebene in Form einer Arbeitssitzung, die mit einer Entscheidung über die Freigabe, Ablehnung oder Durchführung eines Piloten endet.

Das messbare Ergebnis

Am Ende des Engagements verfügt die Führungsebene über ein definiertes und validiertes Software- oder IT-Angebotskonzept, das anhand echter Markt- und Kundensignale statt einer internen Engineering-Idee überprüft wurde, sowie über ein Preis- und Paketierungsmodell. Wir dokumentieren die kommerzielle Leistungslücke spezifisch, anstatt sie nur allgemein als “das Team braucht Schulung” zu beschreiben, und es existiert eine phasierte Pilot-Roadmap mit klaren Go/No-Go-Kriterien. Das Ergebnis ist eine Entscheidung und eine Roadmap, vergleichbar in ihrer Form mit einem Bewertung des europäischen Markteintritts, kein fertiges Softwareprodukt. Dies wurde entwickelt, um die KPIs zu verbessern, die das Management für eine neue Umsatzlinie verfolgt: die Take-Rate des neuen Angebots bei bestehenden Gerätekäufen, den Anteil des wiederkehrenden Umsatzes am Gesamtumsatz und die Steigerung der durchschnittlichen Deal-Größe durch die Bündelung von Software und Hardware.

Kosten für die Entwicklung von IT-Angeboten

Wir berechnen dies als ein festes Diagnose- und Roadmap-Projekt, das in Format und Dauer der Evaluierung des europäischen Markteintritts vergleichbar ist. Der genaue Umfang hängt davon ab, wie viele Stakeholder-Gruppen und Kundengespräche einbezogen sind. Melden Sie sich mit dem aktuellen Stand der Angebotsidee, und darauf folgt ein Festpreisangebot.

Validieren Sie vor dem Bauen

Industrieunternehmen, die eine Software-Ebene hinzufügen, ohne zu prüfen, ob die Kunden dafür bezahlen würden und ob das Vertriebsteam sie verkaufen kann, stehen am Ende oft mit einem technisch ausgereiften Produkt da, das niemand gekauft hat. Die Entwicklung von IT-Angeboten beantwortet beide Fragen, bevor Entwicklungsressourcen für die Umsetzung bereitgestellt werden.