Inhaltsverzeichnis
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Co-Selling im B2B SaaS bedeutet, dass zwei Unternehmen ihre Vertriebsteams abstimmen, die Kundenakquise koordinieren und Deals gemeinsam abschließen, weil die kombinierte Lösung mehr Wert bietet, als jede Partei allein liefern kann.
- Die Grundlage jeder Co-Selling-Strategie ist eine glaubwürdige Antwort auf eine Frage: Warum sind wir zusammen besser für diesen Kunden? Ohne diese Antwort fügt gemeinsamer Verkauf eher Reibung als Mehrwert hinzu.
- Verkaufsvergütungsstrukturen müssen Co-Sell-Wins gezielt belohnen. Wenn Vertriebler zwischen einem schnelleren Solo-Deal und einer längeren gemeinsamen Maßnahme ohne zusätzliche Gewinnanreize wählen, verliert die gemeinsame Maßnahme jedes Mal.
- Co-Selling lebt im Feld, nicht in der Führungsbeziehung. Account Manager und Partner-Verkäufer müssen echtes Vertrauen durch regelmäßige gemeinsame Account-Analysen und offene Gespräche über gegenseitige Gewinne aufbauen.
- Co-Selling passt nicht zu jedem Segment. Bei hochvolumigen SMB-Verkäufen oder rein transaktionalen Produkten fügen gemeinsame Maßnahmen Overhead hinzu, ohne proportionalen Nutzen zu bringen.
Was Co-Selling im B2B SaaS wirklich bedeutet
Co-Selling unterscheidet sich vom Wiederverkauf in einer grundlegenden Weise. In einem Wiederverkaufsmodellkauft eine Partei ein Produkt und verkauft es an den Endkunden. In einem Co-Selling-Modell gehen beide Parteien gemeinsam auf den Markt. Ihre Vertriebsteams koordinieren, ihre Botschaften stimmen überein, und sie sprechen denselben Kunden an, oft im selben Meeting.
Das Modell ist im B2B SaaS aus strukturellen Gründen häufiger geworden: Kunden erwarten zunehmend integrierte Lösungen. Sie möchten Software, die bereits mit den Tools funktioniert, die sie täglich verwenden. Anbieter, die mit den richtigen Partnern co-selln, können diese Integration in der Praxis demonstrieren, anstatt sie in einem Angebot zu versprechen.
Unternehmen, die wirksame Co-Selling-Programme durchführen, sind Microsoft und Salesforce, die Tausenden von ISVs ermöglichen, über ihre Partner-Ökosysteme co-zu verkaufen. Snowflake hat Co-Selling mit Daten- und Analysepartnern zu einem Kernelement seines Go-to-Market-Ansatzes gemacht. ServiceNow verkauft gemeinsam mit Implementierungs- und Technologiepartnern, um Produktklebrigkeit und umfassendere Integrabilitätsabdeckung zu schaffen.
Co-Selling ist einer von mehreren B2B-SaaS-Partner-Typen, und eine Co-Selling-Strategie verdient ihren Platz unter ihnen nur, wenn das gemeinsame Wertversprechen wirklich stärker ist als der Solo-Pitch einer Partei.
Die vier Elemente, die Co-Selling zum Erfolg führen
Element 1: Ein gemeinsamer Kundenvorteil
Der Ausgangspunkt für jede Co-Selling-Strategie ist ein gemeinsames Wertversprechen, das der Kunde überzeugend findet. Beide Parteien müssen eine Kernfrage beantworten: Warum profitiert der Kunde mehr von gemeinsamer Arbeit als von einer Partei allein?
Wenn die Antwort schwach ist oder nur den Anbietern nutzt, wird das Co-Sell-Modell keine Dynamik erzeugen. Verkäufer auf beiden Seiten werden spüren, dass die Geschichte vor einem Käufer nicht haltbar ist. Gemeinsame Deals werden ins Stocken geraten.
Element 2: Abgestimmte Co-Selling-Anreize
Co-Selling in B2B SaaS erfordert, dass beide Unternehmen gemeinsame Erfolge gezielt belohnen. Ein Vertreter, der zwischen einem einzelnen Deal und einer gemeinsamen Initiative ohne zusätzliche Provisionen wählt, wird den einzelnen Deal wählen. Jedes Mal. Dies ist rationales Verhalten, kein Versagen des Engagements.
Die Lösung besteht darin, Co-Selling-Anreize direkt in die Vergütungsstruktur einzubauen. Einige Unternehmen zahlen eine höhere Provisionsrate bei gemeinsam abgeschlossenen Deals. Andere rechnen Co-Selling-Aktivitäten auf Leistungskennzahlen an, nach der gleichen Logik, die gelten sollte Vertriebsprogrammgestaltung grundsätzlich: belohnen Sie das Verhalten, das Sie wiederholt sehen möchten.
Element 3: Praktische Unterstützung für beide Teams
Feldteams auf beiden Seiten benötigen praktische Werkzeuge, um effektiv zusammenzuarbeiten, auf die gleiche Weise wie ein umfassenderer Partner-Enablement-Journey muss die Leistungsfähigkeit in Etappen aufbauen.
Gemeinsame Gesprächsabläufe, freigegebene Erfolgsgeschichten, klare Demo-Abläufe und definierte Übergabepunkte reduzieren alle die Reibung beim Co-Selling. Ohne diese Unterstützung fühlt sich Co-Selling wie zusätzliche Arbeit an, die auf einen bereits anspruchsvollen Job aufgelagert wird.
Die wichtigsten Inhalte sind kundenorientiert. Wie sieht die kombinierte Lösung in der Praxis aus? Welche Probleme löst sie, die kein einzelnes Produkt allein löst? Welche Referenzkunden können von dem gemeinsamen Ergebnis berichten? Wenn Vertreter diese Fragen schnell beantworten können, werden gemeinsame Gespräche leichter zu führen.
Element 4: Beziehungen auf Feldebene zwischen Account-Teams
Ausrichtung auf Führungsebene schafft den Rahmen für Co-Selling. Ausrichtung auf Feldebene liefert die Ergebnisse. Leitende Angestellte können sich auf Co-Selling einigen. Wenn Account Manager und Partner-Vertreter keine regelmäßigen strukturierten Gespräche führen, bleibt das Programm auf dem Papier.
Regelmäßige gemeinsame Account-Mapping-Sitzungen sind der wirksamste Mechanismus zur Schaffung von Ausrichtung auf Feldebene. Wenn beide Teams ihre Kontenlisten vergleichen und Kunden identifizieren, bei denen die kombinierte Lösung einen Mehrwert bietet, entsteht echte gemeinsame Pipeline. Allerdings müssen beide Parteien echte Chancen zur Sitzung mitbringen. Zu erwarten, dass die andere Seite die Arbeit erledigt, zerstört die Dynamik.
Profi-Tipp: Vor dem Start eines Co-Sell-Programms testen Sie die gemeinsame Wertproposition in zwei oder drei echten Kundengesprächen ohne formale Programmstruktur. Wenn Vertreter beider Seiten freiwillig den anderen in Deals miteinbeziehen, weil die gemeinsame Geschichte resoniert, haben Sie eine echte Grundlage für ein Programm. Wenn es interner Druck braucht, um gemeinsame Treffen zu ermöglichen, benötigt die Wertproposition mehr Arbeit, bevor das Programm skaliert.
Was in Co-Sell-Programmen vermieden werden sollte
Misalignierte Ziele
Wenn sich ein Partner auf den Logos-Erwerb konzentriert und der andere auf Upsell-Umsätze, divergieren ihre Prioritäten auf Kontoebene. Der eine möchte schnell einen neuen Namen abschließen. Der andere möchte eine bestehende Beziehung langsam ausbauen. Da diese Ziele zu unterschiedlichem Verkaufsverhalten führen, stagnieren gemeinsame Deals oder werden aufgegeben, wenn die Prioritäten in Konflikt geraten.
Überkomplizierung
Rechtliche Vereinbarungen, technische Integrationsvorgaben und operative Prozesse schaffen alle Overhead in Co-Sell-Programmen. Eine gewisse Struktur ist notwendig. Wenn der Overhead den Nutzen übersteigt, finden Außendienstteams Workarounds und wechseln zum unabhängigen Verkauf zurück. Halten Sie die Mechanik einfach genug, damit ein Account Manager die Co-Sell-Bewegung in zwei Sätzen erklären kann.
Unausgeglichener Beitrag
Co-Selling funktioniert, wenn beide Parteien ungefähr den gleichen Wert in die Beziehung einbringen. Wenn eine Seite durchgehend Chancen einbringt und die andere hauptsächlich Einführungen erhält, erodiert das Ungleichgewicht im Laufe der Zeit das Vertrauen.
Der Partner, der mehr beiträgt, beginnt zu hinterfragen, ob die Beziehung den Aufwand wert ist. Ein gesundes Co-Selling-Programm erfordert, dass beide Parteien in die gemeinsame Pipeline-Generierung investieren, nicht nur in das gemeinsame Closing.
Das Modell in die falschen Segmente zwingen
Co-Selling fügt jedem Deal, den es berührt, Aufwand hinzu. Im schnelllebigen SMB-Verkauf ist der Aufwand des Co-Selling selten gerechtfertigt. Deals schließen schnell ab und Käufer benötigen wenig Interaktion mit Anbietern.
Co-Selling funktioniert am besten bei komplexen Enterprise-Deals mit langen Verkaufszyklen und mehreren Stakeholdern, und es setzt voraus, dass beide Vertriebsorganisationen die Kapazität haben, gemeinsame Deals umzusetzen", nicht nur die Bereitschaft. Die kombinierte Lösung muss ein nachweislich besseres Ergebnis für den Kunden bringen.
Schnellübersicht zum Co-Selling in B2B SaaS
- Co-Selling im B2B-SaaS bedeutet, dass zwei Unternehmen ihre Vertriebsteams ausrichten und Deals gemeinsam abschließen, weil die kombinierte Lösung dem Kunden einen höheren Wert bietet als jede einzeln.
- Große SaaS-Co-Sell-Ökosysteme sind Microsoft, Salesforce, Snowflake und ServiceNow, die Partnern ermöglichen, über strukturierte gemeinsame Go-to-Market-Programme zusammenzuverkaufen.
- Die Vertriebsvergütung muss Co-Sell-Siege gezielt belohnen. Ohne dies greifen Vertreter zu schnelleren Einzeldeals, weil die gemeinsame Bewegung mehr Zeit und Koordination für die gleiche oder niedrigere Provision erfordert.
- Ausrichtung auf Feldebene, regelmäßiges gemeinsames Account Mapping zwischen tatsächlichen Account Managern, erzeugt mehr Co-Sell-Pipeline als nur Executive-Beziehungen.
- Co-Selling führt bei jedem Deal zu Overhead. Bei hochvolumigen SMB- oder transaktionalen Produkten überwiegt dieser Overhead typischerweise den Nutzen. Das Modell passt zu komplexen Enterprise-Deals mit langen Zyklen und mehreren Stakeholdern.
- Beide Parteien müssen ungefähr gleich viel zur gemeinsamen Pipeline-Generierung beitragen. Programme, bei denen eine Seite alle Chancen einbringt und die andere sie nutzt, scheitern schnell, da die beitragende Partei das Interesse verliert.
Häufig gestellte Fragen
Was ist Co-Selling im B2B-SaaS und wie unterscheidet es sich vom Wiederverkauf?
Bei einem Reseller-Modell kauft ein Partner ein Produkt und verkauft es unabhängig an den Endkunden. Bei Co-Selling gehen beide Parteien gemeinsam auf den Markt und sprechen denselben Kunden mit einem kombinierten Wertversprechen an. Der Unterschied liegt in der aktiven Feldabstimmung im Vergleich zur unabhängigen Verteilung. Co-Selling erfordert eine Koordination beider Teams über den gesamten Verkaufszyklus hinweg.
Warum scheitern Co-Selling-Programme oft daran, an Fahrt zu gewinnen?
Die häufigsten Ursachen sind ein schwaches gemeinsames Wertversprechen, fehlausgerichtete Verkaufsanreize und unzureichende Beziehungsaufbau auf Feldebene. Wenn Vertreter auf einer der beiden Seiten keinen klaren persönlichen Vorteil im Co-Selling sehen und gemeinsame Erfolge nicht besser bezahlt werden als Solo-Deals, bleibt das Programm auf Führungsebene stecken und erreicht niemals Kunden.
Wie sollten Co-Selling-Anreize strukturiert werden?
Co-Selling-Erfolge sollten nachweislich besser bezahlt werden als gleichwertige Solo-Deals oder zu Leistungskennzahlen zählen, die für den einzelnen Vertreter wichtig sind. Der genaue Mechanismus variiert je nach Unternehmen, aber das Prinzip ist konsistent: Wenn die Anreizstruktur kein gemeinsames Verhalten belohnt, werden Einzelpersonen unabhängig von den Programmvorgaben ihr Verhalten auf Solo-Deals optimieren.
Was ist Joint-Account-Mapping in einem Co-Selling-Programm?
Joint Account Mapping ist eine strukturierte Sitzung, in der Account Manager beider Unternehmen ihre Kunden- und Prospektenlisten vergleichen, Überschneidungen ermitteln und vereinbaren, wo sie sich gegenseitig unterstützen können.
Wenn beide Seiten echte Chancen in die Sitzung einbringen und sich zu bestimmten gemeinsamen Maßnahmen verpflichten, erzeugt dieser Prozess eine echte Co-Selling-Pipeline. Wenn nur eine Seite sich vorbereitet, beschädigt das Ungleichgewicht die Beziehung im Laufe der Zeit.
Welche Arten von Deals profitieren am meisten von Co-Selling im B2B-SaaS?
Komplexe Enterprise-Deals mit langen Verkaufszyklen, mehreren Beteiligten und einer klaren Integrations- oder Combined-Solution-Story profitieren am meisten von Co-Selling. Transaktionale oder hochvolumige SMB-Deals profitieren normalerweise nicht, da der Koordinationsaufwand den Mehrwert für den Kunden übersteigt.
Co-Selling im B2B-SaaS aufbauen, das Ergebnisse liefert, nicht nur Programme
Co-Selling im B2B-SaaS ist zu einem Standard-Teil der Enterprise-Go-to-Market-Strategie geworden. Allerdings ist die Lücke zwischen einem Co-Selling-Programm auf dem Papier und einem, das tatsächlich gemeinsame Umsätze generiert, erheblich. Programme, die Ergebnisse liefern, teilen sich drei Merkmale: einen glaubhaften Kundenvorteil, Anreize, die gemeinsames Verhalten belohnen, und echte Feldbeziehungen.
Programme, die fehlschlagen, haben ein gemeinsames Merkmal: Sie wurden zum Vorteil des Anbieters und nicht zum Vorteil des Kunden konzipiert. Wenn beide Parteien vom Kundenergebnis ausgehen und rückwärts arbeiten, wird die gemeinsame Wertversprechen glaubwürdig. Feldteams finden Gründe, zusammenzuarbeiten. Das Programm erzeugt Pipeline, die keine Partei unabhängig aufbauen könnte.
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